Ragionare di crisi aziendali significa ragionare anche di codice della crisi d’impresa.
E ragionare di codice della crisi d’impresa significa ragionare anche di strumenti idonei a prevenire lo stato di crisi.
Tra questi strumenti, come noto, figurano anche quelle direttive e quelle procedure che dovrebbero garantire una corretta assegnazione e, prima ancora, un corretto esercizio del potere decisionale.
E i MOG 231 sono a loro volta costruiti a partire da dette direttive e dette procedure.
Ed è proprio per questa ragione, che i MOG 231 possono a loro volta rappresentare un fondamentale strumento di tempestiva rilevazione delle crisi aziendali.
MOG 231 è l’acronimo di modello d’organizzazione, gestione e controllo ex d.lgs. 231 del 2001.
Nel 2001, il mondo del diritto penale visse una vera e propria rivoluzione.
Ante 2001, infatti, la regola era chiara: se, nell’ambito dell’attività aziendale, veniva a essere commesso un reato, a risponderne era unicamente la persona fisica che l’aveva commesso.
Oggi, se il commesso reato rientrasse nel catalogo dei reati-presupposto della responsabilità penale delle aziende passato in rassegna dal d.lgs. 231 del 2001, a risponderne sarebbe anche la persona giuridica, vale a dire l’azienda appunto.
Ciò, peraltro, sulla base di severissime sanzioni interdittive e pecuniarie – multe –.
I MOG 231 nascono proprio per scongiurare consimili scenari, sterilizzando la colpa in organizzazione che, in caso di commissione di reati da parte della persona fisica, verrebbe contestata alla persona giuridica, vale a dire all’azienda.
Affinché ciò sia possibile, però, i MOG 231 devono essere sartoriali.
Devono, cioè, essere pensati per calzare a pennello, impacchettando in direttive e procedure le effettive prassi aziendali.
Ciò onde fare sì che l’azienda possa centrare il duplice obiettivo della segregazione di funzioni e della tracciabilità senza che sullo sfondo si vadano a stagliare, per questo solo, intollerabili ingessature operative.
Ragionare in termini d’approccio integrato tra direttive e procedure ex codice della crisi d’impresa e direttive e procedure ex d.lgs. 231 del 2001 è proprio ciò che consente all’azienda d’attivare sistemi di protezione atti a scongiurare i rischi, interni e esterni, in grado di compromettere, anche seriamente, lo stato di salute della stessa.
O, meglio, v’è un’ulteriore ragione per la quale, a mio avviso, ragionare di strumenti idonei a prevenire lo stato di crisi significa anche ragionare di MOG 231.
Perché i MOG 231, correttamente intesi, rappresentano, senza dubbio alcuno, altresì un importante strumento di (ri-)organizzazione aziendale.
Scrivere procedure, infatti, significa fissare sulla carta prassi aziendali.
E fissare sulla carta prassi aziendali significa spesso ripensare le stesse, attualizzando le medesime affinché siano effettivamente in linea con aziende che, nel tempo, per loro natura, sono destinate a cambiare.
Quando si fa ciò, spesso ci s’avvede del fatto che così non è e che, se correttamente impostati, i processi aziendali ben possono essere snelliti e, soprattutto, efficientati.
S’afferma spesso che i MOG 231, per loro natura, sarebbero strutturalmente incompatibili con le micro/piccole imprese.
Perché si parte dal presupposto che, nell’ambito delle micro/piccole imprese, vi sia totale sovrapposizione tra persone fisiche e persona giuridica.
Ciò renderebbe appunto inutile l’adozione d’un Modello 231, non essendo lo stesso in grado, per le ragioni qui esposte, di scudare la società vale a dire d’evitare che anche la stessa venga chiamata a rispondere, in sede penale, del reato-presupposto commesso dalla persona fisica operante in suo nome e per suo conto, nonché nel suo interesse o a suo vantaggio –.
Semplicemente dettando una serie di corretti – e assolutamente condivisibili – consigli pratici.
Progettare e costruire un Modello 231 nell’ambito d’una micro/piccola impresa, infatti, è cosa che semplicemente impone di ragionare secondo principi sintetici – in quanto tali facilmente fruibili da parte della (pur) micro/piccola azienda –, nonché d’elaborare/implementare unicamente regole già esistenti che in quanto tali risultano già calate nell’effettiva e quotidiana realtà operativa propria della micro/piccola impresa di riferimento.
Così impostando la questione, contrariamente a quanto s’è soliti ritenere, è, dunque, possibile introdurre, anche nell’ambito delle micro/piccole imprese, best practices – codice etico, organigramma aziendale e correlativi poteri autorizzativi, sistema di remunerazione, procedure di controllo, formazione, etc. – che contribuiscano a migliorare la governance delle stesse.
Proprio per queste ragioni, come si diceva, è certamente vero che, per quanto nati per scudare le aziende nella patologia, i MOG 231 sono diventati, negli anni, sempre più strumento utile soprattutto nella fisiologia: stabilire chi fa che cosa e come, infatti, significa (ri-)organizzare in modo efficiente i processi della propria azienda, con ciò garantendo precisione gestionale, ordine documentale e completa tracciabilità ex post di decisioni e azioni.